国有股份如何管理？
目前，我国国有企业普遍实行的股东会、董事会、总经理(行政总监)、监事会(纪委)的组织形式。这些机构分别行使相应权利，相互之间没有直接协调或执行的关系。这种制度的设计是与传统的“管企业”的模式相吻合的。在传统体制下，企业的领导人实际上就是企业的一个部门经理，他直接对上级主管负责，而不必对企业外部的股东们负责。这种模式的最大弊病在于它使企业负责人缺乏压力，因为无论经营得多么糟糕，只要上级不能撤他的职，他就会无所畏惧。
近年来，随着公司制改造的深入发展和现代企业制度的建立，我国的很多国有大型企业都建立了董事会和监事会，并对总经理及其办公室进行了重构。一些企业还引入了独立董事和外部监事。这种变化体现了企业治理结构的改善和提高。
但是，应该看到，由于历史的原因和现实条件的影响，我国的许多大型国企的董事会和监事会的运作仍不规范。一些企业虽然设立了这两个机构，但却有名无实或者虚设滥置；即使有一些工作，也是流于形式，很难起到应有的作用。其主要原因在于，这些企业尚未真正建立起现代的企业制度。
首先，从所有权结构来看，这些企业虽经改制，但其国有股东的权力没有得到实质性的削弱。国家作为最大的股东，仍然拥有对公司事务的最终决定权。在这种权力架构中，董事会、监事会等决策和监督机构自然难以发挥应有的作用。
其次，从内部运行来看，有些企业虽然设立了相应的机构，但他们并没有赋予这些机构应有的职能。或者是职责不清，互相扯皮，使机构成为名副其实的摆设。有的企业甚至让领导个人直接干预具体业务的操作，搞“一言堂”，这样的机构和制度怎么可能会有效率和高效率呢？
从外部保障来看，健全的法人治理结构还需要有完善的配套制度来支撑。如有效的激励和约束机制、科学的考核评价机制等等。而这些制度的建设不是一蹴而就的事情，需要有一个逐步完善的过程。 我们既要注意到完善国企治理结构的重要性，又应认识到其艰巨性和复杂性，切不可操之过急。